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Innovation managériale, qui es-tu ? (1/2)

« Managerial innovation is the new black »… Enfin, presque. Les premières théories en matière de management remonte, tout de même, au début du XXème siècle*. Pas si loin me direz-vous. Certes. Mais l’innovation managériale connaît un tel engouement depuis ces dix dernières années, qu’il serait facile d’en oublier qu’elle nous côtoie depuis bien plus longtemps que ça.

« Effet de mode », « détail »,… Elle n’est souvent pas reconnue à sa juste valeur. Et pourtant, elle hante les conversations de bureaux, fait les gros titres de bon nombre de magazines, et est un sujet récurrent sur les blogs (nous avons d’ailleurs constaté une nette augmentation de l’intérêt lié à ce sujet, et ce dès début 2015, ndlr).

Alors, effet de mode ou véritable avancée ?

Augmentation du bonheur des salariés, meilleure productivité, avantage concurrentiel,… Les bénéfices sont nombreux !

C’est une véritable opportunité pour les entreprises qui souhaitent se démarquer dans un contexte économique ultra concurrentiel et pour celles voulant instaurer un mode de fonctionnement plus humain, plus éthique.

Mais les pratiques managériales innovantes ne sont pas une simple méthode de travail prosaïque, n’apportant, en soi, aucune réelle (r)évolution sur le mode de fonctionnement de l’entreprise, avec des prises de risque relativement faibles. Elles savent, bien au contraire, se faire philosophie, guidant leurs adeptes à travers les tumultes de la vie en entreprise ; les forçant à prendre des risques et à voir plus loin pour trouver le meilleur chemin possible.

Cette nouvelle façon de manager doit donc faire partie intégrante de la culture de l’entreprise, et transparaître à travers chaque salarié, que ce soit dans leur façon d’agir ou d’appréhender les choses – et ce, à tous les niveaux hiérarchiques (si niveau hiérarchique il y a encore).

En farfouillant sur Internet, je suis d’ailleurs tombée sur une analogie assez parlante :

« Une nouvelle théorie de management pour qu’elle prenne, il faut que tout le corps l’accepte ». Voilà, tout est dit. Sauf que…

Avant de rentrer dans le vif du sujet, un petit rappel sur l’innovation. L’innovation est quelque chose de positif, qui apporte une énergie novatrice et nous pousse à avancer et à nous améliorer. Mais elle peut également être porteuse de disruption, et même être destructrice (petite pensée pour Schumpeter et sa notion de destruction créatrice).

Dans une entreprise, on en dénombre cinq sortes :

  • stratégique (adopter un nouveau business model)
  • structurelle (liée à l’organisation de l’entreprise, à sa Supply Chain…)
  • systémique (apporter une modification à des processus, des systèmes d’information ou de production)
  • scientifique (utiliser les progrès scientifiques pour améliorer son offre ou son produit)
  • et enfin, sociale.

C’est sur ce dernier point que portera cet article.

Pour commencer, démystifions l’innovation managériale. Il ne s’agit pas là d’installer des salles de sport dans les locaux de l’entreprise, ou de mettre en place une salle de repos pour que vos collaborateurs puissent faire une sieste après manger. Certes, ces pistes sont de bonnes idées pour améliorer le bien-être de vos salariés sur leur lieu de travail, mais ce n’est que le sommet de l’iceberg, le niveau bac à sable d’un jeu vidéo. Pour exemple, nous avons mis en place une salle de relaxation, ainsi qu’une table de ping-pong chez OM Conseil, mais seulement quatre ans après le début de notre transformation, et après avoir mesuré l’indice santé (énergie, alimentation, sports) de nos collaborateurs, qui était au plus bas.

La véritable difficulté arrive lorsque l’innovation touche le fonctionnement même de l’entreprise.

Car laisser plus de libertés à ses collaborateurs, comme le fait de mettre en application de nouvelles idées sans en référer systématiquement à ses supérieurs, d’aménager son emploi du temps soi-même, ou bien de permettre à tous les salariés d’évaluer un manager, même si celui-ci n’est pas son supérieur hiérarchique direct (comme c’est le cas chez HCLT, une entreprise indienne), peut éveiller certaines peurs pouvant freiner, voire bloquer le processus de transformation de la société (« et s’ils mettaient l’entreprise en danger ? », « Ne vont-ils pas abuser de ce système ? », « Est-il vraiment bien placé pour cette évaluation ? Pourquoi évaluer quelqu’un qui n’est pas son supérieur direct ? », etc.).

Nous avons d’ailleurs eu ce cas chez OM Conseil. En effet, alors que nous étions de plus en plus libres de co-créer notre quotidien, l’équipe a douté à de nombreuses reprises, et parfois même durant plusieurs années.

Alors oui, le changement fait peur. Surtout quand le fonctionnement de l’entreprise ne nous semble pas si mal. Donc, pourquoi changer ?  

En guise de réponse, quatre grandes raisons se dessinent :  

  • la volonté d’un nouveau dirigeant. Il est souvent animé d’une énergie nouvelle qu’il insuffle à l’entreprise et est charismatique
  • une situation critique telle que la baisse des résultats ou le danger d’un dépôt de bilan
  • des dysfonctionnements en interne qui pousseront les dirigeants à changer de stratégie et à se dire que la vérité est ailleurs (fan de X-Files, c’est pour toi)
  • des revendications venant directement de collaborateurs souhaitant instaurer un environnement propice au bien-être de chacun, et réfractaires aux pressions hiérarchiques et économiques.

Pour nous, par exemple, l’élément déclencheur a été un mélange de toutes ces raisons.

Soulignons bien que l’innovation managériale est une démarche qu’adoptent les entreprises ayant compris qu’il était dans leur intérêt de s’investir dans cette voie car cela leur offre un avantage concurrentiel indéniable, leur permettant de se différencier des autres entreprises sur leur marché, et ainsi éveiller l’intérêt et la curiosité d’une clientèle moins fidèle qu’auparavant et beaucoup plus exigeante ; mais également de s’adapter aux mutations perpétuelles de leur environnement ; et d’attirer, et conserver, des salariés qui seront plus engagés dans l’entreprise et voudront contribuer au succès de cette dernière. Comme le montre une enquête internationale Gallup, en matière d’engagement au sein d’une société (ou d’une organisation quelle qu’elle soit d’ailleurs), deux principes clefs se dessinent :

  • le succès financier d’une entreprise et la satisfaction client sont directement liés avec l’engagement des salariés
  • ce sont les salariés engagés qui portent l’innovation et qui dynamisent l’économie d’une entreprise

Il est donc essentiel pour une société de travailler sur l’engagement de ses salariés, notamment grâce à l’innovation managériale, afin d’augmenter le bien-être de ses salariés et de gagner en productivité.

To be continued…

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Ecrit par Julia

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